| Proceedings | Social Programme | List of Participants | Practical Information | Speakers | Exhibition |
Sales
session
Selling in a multi-product environment:
François
QUANDALLE, Pages jaunes, France
L’ensemble
de notre force de vente commercialise la totalité de nos produits. La
segmentation de notre clientèle est principalement déterminée par le niveau
de budget de ces clients et, pour les prospects, par leur potentiel de vente,
lequel est lié à l’ancienneté de ce prospect et à son activité. 90 % de
nos clients multi-produits sont entretenus, développés ou créés par la force
de vente terrain.
Notre
démarche commerciale a été mise en œuvre à partir de 1995. Deux années ont
été nécessaires à cette opération. Depuis cette date, notre offre produits
n’a cessé de se développer, principalement sur l’Internet, fixe comme
mobile. Nous ouvrirons dans quelques jours notre service de renseignement par téléphone.
Nous
vendons de plus en plus de produits qui ne sont plus simplement des produits
annuaires mais des produits d’affichage, des produits de référencement, des
produits de marketing direct. Il s’agit, sur les produits Internet, de bannières.
Nous proposons le même type de produits sur nos annuaires imprimés. Nous
commercialisons de plus en plus des chéquiers disposant de coupons-réponse, de
coupons de réduction. Tous ces produits ont eu un impact conséquent sur l’évolution
de la démarche commerciale de nos commerciaux et les encouragent à évoluer
davantage encore.
Parallèlement,
notre environnement concurrentiel s’est fortement développé, principalement
sur le on-line. Nos clients nous le disent : ils attendent de nous que nous
nous intéressions davantage à leurs objectifs et à leurs projets. Ces éléments
nous poussent, dès lors que l’on souhaite poursuivre notre vente
multi-produits, à avoir une vision beaucoup plus large des objectifs de nos
clients et à développer le rôle de conseil de nos vendeurs auprès de ces
clients.
D’abord,
nous tâchons de convaincre notre force de vente et nos clients que notre métier
n’est pas de vendre de l’annuaire mais de mettre en relation des
professionnels avec leurs clients. Nos produits ont un usage, lequel génère
une audience. L’intérêt de nos clients est de se mettre le plus possible en
valeur au sein de nos médias. La valeur ajoutée de notre force de vente est de
les conseiller sur la façon de se mettre en valeur afin de multiplier les
contacts avec leurs propres clients et prospects.
Ensuite,
nous considérons que nous vendons un seul et même service : le service
pages jaunes. Celui-ci sera mis à la disposition des consultants, des
consommateurs, en fonction de leurs usages et de la technologie qu’ils ont à
leur disposition. Une bonne partie des utilisateurs ne consultent pas un seul
outil mais plusieurs outils en fonction du moment de la journée et de la
situation dans laquelle ils se trouvent. Nos clients comprennent ainsi qu’ils
achètent un service global, que nous saurons traduire, avec eux, sur différents
supports.
Par
ailleurs, nous vendons un ensemble de solutions, qui ne se limitent pas aux
annuaires, qui visent les autres budgets de nos clients et qui sont concurrentes
de produits fournis par nos compétiteurs sur le marché.
Notre
démarche commerciale est assez classique. Nous demandons à nos commerciaux de
préparer leurs visites chez les clients et notamment d’apporter la preuve du
retour sur investissement des médias que nous commercialisons. Ils disposent
pour cela d’un tableau de qualification. En outre, avant la découverte du
client, il importe de resituer notre média et d’expliquer à nos annonceurs
en quoi notre média joue un rôle dans le contact entre les consommateurs et
les professionnels. La découverte du client est un des points sur lesquels nos
forces de vente ont le plus progressé. Avant de procéder à la vente du
produit, nous souhaitons que les vendeurs prennent le temps avec leur client de
faire le lien entre les objectifs du client, la stratégie de communication du
client et le rôle que peuvent jouer nos services. Il s’agit là d’une étape
cruciale. Les dossiers sectoriels sont un outil essentiel à la disposition des
vendeurs. Ces documents donnent une vision du marché du client, expliquent au
vendeur le type de consommation de média propre à ce secteur d’activité.
Nous mettons également à la disposition du vendeur l’ensemble des aides à
la vente et l’ensemble des preuves de retour sur investissement par secteur
d’activité. Ce document sera utilisé aussi bien pendant la phase de préparation
que pendant l’argumentation. Nous comptons aussi beaucoup sur les maquettes.
Nous maquettons 25 % à 30 % de nos clients. Nous y voyons là un bon
moyen de faire le lien entre l’ensemble des produits.
Vendre
une offre multi-produits suppose de faire face à une certaine complexité
administrative, au-delà de l’acte de vente. Depuis plusieurs années, nos
vendeurs disposent d’un équipement informatique. Cet outil leur fournit une
synthèse des plans médias de nos clients, sur l’ensemble des produits. Il
permet aussi, sur les petits formats, d’effectuer des simulations avec le
client.
Enfin,
il importe que les systèmes de rémunération soient en parfaite cohérence
avec les objectifs de vente multi-produits de l’entreprise. Nos commerciaux
ont un système de rémunération fonctionnant par points et ce, sur
l’ensemble des produits. Ce barème de points génère un système de primes
assez conséquentes. Par ailleurs, 50 % de la part variable de la rémunération
des managers est basée sur des objectifs ponctuels par zone géographique.
En
conclusion, il est important d’expliquer à nos clients que nous ne vendons
pas uniquement des produits mais que nous leur apportons un service autour de
leur relation avec leurs consommateurs. Cela suppose de suivre une approche de
conseil globale. Notre offre permet de nous intéresser à l’ensemble de la
stratégie et des objectifs de communication de nos clients.
Jean-Pascal
MICHEL, Directeur des ventes, LTV Pages jaunes (Suisse)
La
vente multi-produits est-elle un réel facteur de succès en 2005 ? Quels
sont les avantages réels de présenter un seul interlocuteur au client ?
La vente multi-produits représente-elle une chance pour les prochaines années ?
La
Suisse présente plusieurs particularités dans le domaine des annuaires téléphoniques.
La première est un positionnement relativement faible dans le marché national
de la publicité, en raison notamment d’une entrée très tardive (1995) de
l’opérateur national télécoms dans ce business. Ensuite, le travailleur indépendant,
le commerçant, l’entrepreneur, l’artisan n’a pas ou pas encore, en
Suisse, le réflexe « pages jaunes » ou le réflexe « annuaire »
lorsqu’il pense à la promotion de ses activités. Cela accentue la pression
sur la vente pour obtenir les résultats escomptés. Cela accroît également la
difficulté à fidéliser une clientèle. En outre, l’argument du retour sur
investissement est assez difficile à utiliser alors que le client devient de
plus en plus exigeant et revendique une cible toujours plus précise dans ses
choix publicitaires.
Une
autre particularité du marché suisse est que les pages blanches possèdent
différentes rubriques. Elles se rapprochent ainsi des pages jaunes.
Nous avons un taux de pénétration proche de 37 %, ce qui est très satisfaisant. La concurrence sur le marché suisse est assez vive, avec de nombreux éditeurs d’annuaires papier, de type pages jaunes. Cette concurrence entraîne une certaine pression sur les prix et sur la qualité des produits. Aujourd’hui, cette concurrence est surtout le fait du on-line, pour lequel l’entrée sur le marché est plus facile et où les investissements de départ sont moins importants. Les atouts de nos concurrents on-line sont la performance, la rapidité et la simplicité qu’ils privilégient à la qualité des données. La difficulté pour ces concurrents réside dans le fait qu’ils ne possèdent souvent pas de produits papier. Ils ne proposent donc pas d’offre multi-produits.
LTV
Pages jaunes SA est présente sur le marché helvétique depuis une trentaine
d’années dont 21 ans avec un seul produit : les annuaires locaux (pages
jaunes et pages blanches). Société leader sur le marché en partenariat avec
Swisscom directories, LTV emploie environ 500 personnes. Son offre est
multi-produits, sur papier, on-line et cross-media. Elle conclut des contrats
pour une durée de trois ans.
Elle
réalise un chiffre d’affaires de 154 millions de francs suisses (100 millions
d’euros). Elle propose des produits et une organisation de vente en trois
langues (allemand, français, italien). Elle compte 120 000 clients.
En
termes d’offre, LTV propose des produits qui lui sont propres (98 annuaires
locaux, 7 annuaires purement pages jaunes) et des produits de son partenaire
Swisscom directories (25 annuaires de type pages blanches et des annuaires
on-line).
La
force de vente de LTV s’appuie sur 400 personnes réparties en 72 équipes de
vente. Elles assurent 2 500 visites de clients par jour. LTV ne possède
pas de système de télévente, la Suisse ne présentant pas de véritables
contraintes géographiques. L’approche commerciale se fait essentiellement sur
le multi-produits et implique donc une formation permanente des commerciaux. Sur
le on-line, cette formation est assurée par Swisscom directories. Tous les
commerciaux vendent toute la palette de produits. Des outils de motivation sont
par ailleurs développés ainsi que des matériels de support à la vente. En
dehors des trois premiers mois, les commerciaux sont intégralement rémunérés
à la commission. La vente multi-produits joue un rôle important dans le
salaire du commercial.
Cette
approche multi-produits, avec un seul interlocuteur pour le client, nous semble
professionnelle et cohérente pour le client. Elle constitue un facteur de succès.
La difficulté réside dans le temps, nécessairement limité, que l’on
consacre au client : la vente multi-produits est donc un exercice d’équilibre
entre le temps accordé au client et l’utilisation de ce temps par le
commercial pour présenter sa palette de produits.
La
vente de multi-produits doit être simple pour le client comme pour le
commercial. En termes de politique de prix, nous avons choisi d’appliquer un
rabais de 15 % sur chaque produit dès qu’un client étend sa présence
sur plus d’un produit. Par ailleurs, nous procédons à l’affichage de
l’annonce papier sur les produits on-line. De nombreuses combinaisons sont
possibles entre les différents produits. 24 % des clients pages jaunes achètent
aussi du on-line. 20 % des clients pages blanches achètent aussi du pages
jaunes.
La
qualité des outils de support à la vente est primordiale mais elle ne suffit
pas. Avec un taux de pénétration comme le nôtre, il nous faut une
planification budgétaire précise et surtout un suivi rigoureux. Le système
que nous avons développé nous garantit un suivi national, mais aussi régional,
par secteur de vente et même par commune et par rue.
Nous
ne pratiquons pas de télévente, celle-ci existe chez notre partenaire Swisscom
directories avec la vente de produits plutôt bas de gamme. L’une de nos
difficultés réside dans l’absence de coordination entre les deux forces de
vente.
Quel
avenir pour les annuaires téléphoniques ? A quelle date se produira la
migration du chiffre d’affaires papier vers le chiffre d’affaires on-line ?
Si
nul d’entre nous ne peut prédire l’avenir, Théodore Levitt nous dit que
« le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant
qu’elles ne deviennent évidentes ». Il nous faut donc anticiper, mieux
préparer cette migration du chiffre d’affaires papier vers le on-line. Nous
sommes persuadés par ailleurs que la vente multi-produits est un facteur clé
pour les prochaines années. Après l’explosion des moteurs de recherche et le
retour d’une cible beaucoup plus locale, lier davantage les produits papier au
on-line, autour d’un concept local voire régional, au travers d’une
plate-forme regroupant annuaire, immobilier, petites annonces, pourrait être
une alternative à notre succès d’aujourd’hui. Cette alternative existe déjà
dans de nombreux pays. Nous souhaitons, en Suisse aussi, saisir cette opportunité,
avec le lancement d’un nouveau produit en 2006. La vente multi-produits aura
alors davantage encore d’intérêt et d’impact.
Marc BRASHARES
I have responsibility for Berry sales and marketing, our consulting arm, and for negotiations with 100 independent telephone companies in the US. I have been with Berry for 27 years in various roles, including sales.
a. A pioneer
The Berry Company was one of the pioneers of the Yellow Pages industry in the US. It was started in 1910 by Loren M. Berry. He started selling advertising on the back of train schedules. He then established relationships with telephone companies and pioneered the idea of selling Yellow Pages.
b. Stats
We have about 2,000 employees, a call centre that handles advertising on the low end, telephone reps, outside sales reps, and major accounts in Internet and national sales channels. We have $1.3 billion in Yellow Pages revenues, 827 directories and over 1 million.
c. Structure
We have five lines of business. We are a wholly owned subsidiary of the BellSouth Corporation. We were purchased in 1986. We run half of their business in the five‑state region of Tennessee, Kentucky, Mississippi, Alabama and Louisiana. In this region, we are their representative and have nine divisions. In the US there are about 400 independent telephone companies. They also have directory needs. We represent about 100 of those. We handle the majority of the large ones, such as Citizens, Frontier and Cincinnati Bell. We operate on about 35% of the revenue. Out of this 35%, we pay all costs of sales and all publishing and delivery costs. Obviously, we have to be very efficient to make a good profit.
d. Certified Marketing Representatives (CMRs)
In addition, there are CMRs, for yellow page national clients. For example, Hertz Rent-a-car can go to one agency and place advertising in virtually every directory in the US. In 1960, the Berry Company launched the second largest CMR, in which we have 180 employees and 550 clients.
e. World Directories
In the 1960s, we were one of the founding partners of World Directories. We have been doing business since 1910 and we know how to sell and market. We brought the knowledge to ITT and helped launch Yellow Pages operations in 15 countries.
Seven or eight years ago, when World Directories was sold, we had contacts with a lot of companies throughout the world, such as NTT World Directories and Sudor , Findexa, Census and Yellow Brick Road. Contact with the Berry company remained necessary. We have had a lot of experience in working in a mature market. We lost a consulting business around seven years ago.
f. Internet division
We also have the Internet division. About a year ago, BellSouth and SBC purchased a company called yellowpages.com. In addition to this company, we have relationships with Google, InfoSpace and Yahoo. We offer our advertisers multiple Internet solutions.
a. Issues
Our belief is that the most effective way is to sell all your products through a common sales channel. It all comes down to a few critical issues. Firstly, the cost of sales is critical, particularly when our total operating revenue is 35% of the total revenue, out of which we pay all costs. Secondly, the skills level of the sales force is important. The third issue is increasing advertiser demands. Fourthly, the support systems required to support the sales process is crucial. Finally, we are all interested in sustaining revenue growth over many years.
b. Revenue versus manpower invested
The aim of a sales organisation is to maximise the revenue output versus the manpower invested. Multi-product selling maximises this formula. It could be argued that separate White Pages, Yellow Pages and Internet sales forces can generate more revenue. In our view, this is not necessarily customer friendly. We want to be a solution sale to the customer and sell all directory media regardless of platform. It is critical to bring all the products together to the customer.
c. First-level sales manager
This, obviously, places a higher demand on sales training and management. In the Berry Company, we consider the first‑level manager to occupy the most critical position because they have the ability to motivate, train, develop and coach the sales reps. We focus an awful lot of our efforts on ensuring that our sales managers have the tools to assist our sales reps. Obviously they have to be experts in every product. 99% of our sales managers come from the sales force.
d. Smaller and more efficient sales force
A smaller and more efficient sales force can be utilised in a situation like this. There is also less competition for revenue between sales channels. Even if you are representing the same company, it is human nature to sell your product most effectively. However, if you are offering all products, you will take the customers’ best interests to heart and place them in a medium that matches their business needs. This is a complete, directory media decision.
e. Training
We are very committed to ensuring that our sales reps have the tools and skills to be successful. For example, we budget 12 to 15 days per year to train our sales staff and managers. Constant refresher training takes place. Adults learn by doing. The majority of our training is hands-on doing and selling and skills practice. When Internet sales started 10 years ago in the US, we struggled with the fact that the reps were not familiar or comfortable enough with the Internet to sell it. We spent an awful lot of time doing ‘triads,’ in which you practice selling the product until you get comfortable and gain confidence. The front end of the sales call – discovery and fact-finding – is most critical. You have to understand the goals and objectives of a customer’s business in order to correctly position each of the products. It is critical to spend a large part of your time trying to understand your customer’s business. It is also important to bundle the products, so that you are selling a complete solution to an advertiser: White Pages, Yellow Pages, Internet, niche products and voice.
The 100 telephone companies that we represent also ask us to sell their telephony products. We have sold long‑distance, cellular and data lines. This gets very complex. The issue here is whether they can afford to pay us what is required to compensate us for the time it takes for an outside sales force to do that.
f. Matching customer needs
Ultimately, we believe this is the way to get most revenue, match up the customers’ needs and keep them in the directory for a longer period of time. The traditional model of selling is to make a recommendation and spend the majority of your time defending it. In our opinion, you have to understand the customer’s needs. By doing so, you can answer the objections that are raised by the customer throughout the sales call. At the very end there is less resistance to the process.
g. Efficiency
Our advertisers, just like us, are pressed for time. Thus, it is important for us to be very efficient. Part of this is providing a process to the sales reps which is simple, easy to understand and easily communicable to the advertiser. The one‑stop buying opportunity is valued by the advertiser. Again, we are selling a complete, directory solution.
The administrative and management support of single product sales is actually far more complex. In the past, we have tried having a separate acquisitions and Internet sales force. We found that it is far more simple, efficient and effective to have a single sales channel for all the products.
h. Adequate tools
The most critical thing to give to the sales force is a tool to communicate to the customer the value of the various products. All of our outside sales reps have laptops. They order entry every customer that they deal with. On the laptops, there are over 5,000 pieces of conviction material that are put into various headings. If you are calling a plumber, for example, they have 10 or 15 pieces of conviction material to demonstrate the value of print, Internet and white page products.
a. Bundling
We want to give the customer the opportunity to buy when he is ready to buy. You want to be sure that you have with you the ability to sell everything that he needs right then. This allows you to maximise customer interaction and dramatically increases the incremental percentage.
For example, when we sell just print to our three major markets in the US, the average per order (AVO) is $4,710. When we bundle the product with Internet, this goes up to $12,000, a 260% increase. When we sell the print and niche products – verticals in the directory, such as wedding and home improvement guides, outside covers, inside covers and tabs – the average value is $15,000. When you combine all of these, the total is around $20,000. In fact, you are able to get a higher AVO when you sell multiple products so there is a return on investment for us as well.
b. Sales teams
Our local and regional accounts are handled by our telephone sales. Our call centre handles our low‑end advertisers and non‑advertisers; telephone reps handle slightly larger advertisers; outside sales reps handle slightly larger; our major account reps, about 60, handle the largest accounts. Out of the 300 employees in national accounts, there are only about 40 sales people. The majority of the figure is made up of the support structure. This is because when you are calling on sophisticated national advertisers you have to bring a lot of value to the table. 22% of the Yellow Pages revenue is the commission paid to national advertisers. Some of this you have to return to the customer as an incentive. The rest of it has to become value. For example, if the typical customer of a car seller falls into a particular demographic, we can tell you what directory and in what market you need to invest your money in to get your best return on investment. The support structure is much larger obviously for the national accounts. The call centre calls on low potential headings in our small markets as well as non‑advertisers. They sell primarily print and generate leads for Internet. We have recently re‑launched our ‘cyber‑reps.’ These 28 sales reps go behind our sales force to ensure that the customer has been offered the Internet solution. They also target the non‑traditional Yellow Pages advertisers, that is, those advertisers who do not normally use the Yellow Pages but for whom the Internet would be a very viable option.
The reps training is probably the most critical in product selling. You have to ensure that they are trained effectively on discovery and fact‑finding. They have to understand the products completely. Of the 12 to 15 days we spend in training every year, three or four of those are product training to ensure they understand the intricacies of the various products.
It depends on what the customers' needs are. We believe this to be the best way to increase revenues. The 5,000 sales visuals are in segments so it is very easy for them to find. It provides a return on investment. Each product has a very clear value story. Again, it is all directory media. The only thing that varies is the platform that you are working from. Productivity levels and channels must be constantly measured and monitored.
Maher EL-CHOUFI, Kuwait Yellow Pages
Jean-Pascal MICHEL, as a director of sales, how do you overcome objections concerning return on investment?
Jean-Pascal
MICHEL
La
vente reste majoritairement basée sur l’émotionnel. Il est difficile de
parler avec nos clients d’un véritable « retour sur investissement ».
Notre credo est davantage de susciter l’envie des clients. Nous essayons de
les sensibiliser sur la nécessité pour eux d’être présents sur nos
annuaires.
Richard ERISMANN, Swisscom Directories
Ich
möchte gerne vom Kollegen aus Frankreich etwas erfahren. Wie arbeiten der daily
sales
und der field sales zusammen und wie ist die Abgrenzung beider
Bereiche ?
Etwas
kronketer : Wer macht was ? Wie ist die Sales-Koordination in Frankreich
geregelt ?
François
QUANDALLE
Nos
commerciaux terrain sont majoritairement issus de la télévente. Celle-ci nous
sert donc d’école de vente et accueille principalement des collaborateurs
nouvellement embauchés. Toutefois, certains vendeurs effectuent toute leur
carrière dans la télévente, soit parce que ce mode de vente leur correspond
mieux soit parce que les conditions de travail, en particulier les horaires,
sont plus confortables.
Richard ERISMANN
Wir
haben einen Innendienst - der verkauft.
Welche
Produkte verkauft der Innendienst, also der daily sales
?
Wie
ist die Zusammenarbeit mit dem field sales und gibt es dort manchmal
Schwierigkeiten in Bezug auf das Potenzial, dass der Aussendienst nicht mehr hat
und gibt es Koordinationsprobleme und wenn ja, wie managen Sie die
Koordinationsprobleme zwischen dem daily sales
und dem field-sales?
François
QUANDALLE
Les
vendeurs terrain et les télévendeurs n’ont pas le même portefeuille de
clients et de prospects. Il n’y a donc pas de compétition sur les mêmes
clients. En outre, tous nos vendeurs, y compris les télévendeurs, peuvent
vendre l’intégralité de l’offre. Cependant, nous formons les télévendeurs
sur les principaux produits : annuaires imprimés et quelques produits de
base sur Internet. Lorsque le prospect devient un client et que celui devient
plus important, il rejoint le portefeuille des vendeurs terrain.
Shai GOLDMAN , Romania
Marc, you mentioned that you have an Internet selling team that goes after the sales force. Can you be more specific on how this works? Who initiates this visit? What are the characteristics of the average customer?
Marc BRASHARES
This is a very high-speed call. The team members make 40 to 50 contacts a day. We have customers segmented by heading to determine the most logical customers. It is intended to be a high-speed contact. If, in fact, there is an interest for anything beyond a simple package, it is passed to either the inside or outside sales force. We have had a lot of success in picking up additional revenues by doing this.
Shai GOLDMAN
The field sales rep gives this information to the special team. There is a need for a special product.
Marc BRASHARES
No. We have identified the most logical customers in the market for Internet. We are able to search our database. If they fall into the heading and do not have Internet, they are contacted.
Tom MCGUIRE, Innovectra
I have a question for the group. How are you developing new products and services to target advertisers that are not in the print directory and have not been in it for a number of years?
Marc BRASHARES
Our biggest thrust has been in the Internet. Our penetration of Yellow Pages in the US varies from the high 20s to the low 40s. There is a tremendous amount of advertisers out there that are not yellow page advertisers. This is where our focus has been. In Yellow Pages, we go in with the print product and add the Internet on. We turn this around with the rest of those advertisers and go in with the Internet product and try to bundle the print with it.
François
QUANDALLE
Moins
de 10 % de nos clients souscrivent uniquement des produits Internet. Les
clients qui souscrivent ces produits dès la première année choisissent
rarement ensuite des produits imprimés. A peine un tiers d’entre eux le font.
Jean-Pascal
MICHEL
Nous
conquérons nos clients en majorité par les produits papier. La vente
multi-produits, avec les produits Internet, intervient plus tard.
Christian MÜHLBACHER, HEROLD Business Data, Austria
I have a question regarding the change form typical ad selling to multi-platform selling. What were the biggest difficulties at the beginning? How did you resolve them from the customers’ point of view and the sales reps point of view?
Marc BRASHARES
The biggest issue that emerged when we started selling multi‑products ten years ago was that our sales reps were not as familiar with the Internet as they were with print. Thus, they had much less confidence in positioning it. We spent an awful lot of time allowing them to go on the Internet to play with it and understand it. We also spent an awful lot of time in skills practice. We had ‘sales cafés’ at which the top sales people explained how they positioned the Internet on the sales call. Training is the most critical issue to multi-product selling. In addition, the support structure has to be there. The manager has to be an expert in each of the products so that they add value to the process.
Jean-Pascal
MICHEL
En
dehors de la formation, il faut effectuer une planification très stricte ainsi
qu’un contrôle régulier. Cela nous permet de passer de la vente d’un
produit à la vente multi-produits. Cette dernière n’étant jamais acquise,
il est nécessaire de proposer, régulièrement, au client, l’ensemble de
l’offre.
François
QUANDALLE
Le
développement d’Internet a rendu naturelle la relation entre nos vendeurs et
nos clients autour de notre offre multi-produits. Nous avons accompagné nos
vendeurs en leur proposant des outils informatiques. En outre, il importait également
de piloter l’ensemble des éléments de motivation et de les baser sur la
vente multi-produits.
L’une
des difficultés majeures de nos vendeurs est de suivre une approche globale
dans la démarche commerciale.